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信用知識
大型企業信用管理機制的構建與改進
2012-7-22    來源:    作者:佚名  瀏覽次數:3364
對于大型企業來說,應收賬款居高不下是造成現金流危機和凈利潤下降的主要原因。為此許多企業費盡周折,采取了形形色色的管理方案。然而根據我們的調查,這些管理方案往往效果并不理想,甚至事與愿違。筆者認為,導致這種狀況的主要原因在于這些企業采取的管理方法違背信用管理的基本原理,使企業在賒銷和收款業務中出現非理性行為。成功的管理經驗證明,大型企業要從根本上解決應收賬款管理問題,首先必須從構建科學的信用管理機制入手。

  應收賬款,企業脆弱的神經中樞

  ABC公司是一家大型生產制造企業,2009年銷售額為35億元人民幣。2010年上半年,隨著市場競爭日趨激烈,該公司賒銷的比重日益增大,應收賬款一度高達20億元。居高不下的應收賬款不僅使公司始終處于現金流緊張之中,更使凈利潤指標得不到實現,始終處于虧損的邊緣。

  為了解決應收賬款拖欠問題,該公司幾年中先后上演了賒銷業務管控的“三部曲”。

  開始階段,該公司按照專業分工的原則,分別將賒銷業務和收款業務的管理權責分別交給銷售部門和財務部門承擔。這種管理方法導致的結果是“銷售與財務兩張皮”問題:銷售部門只關注銷售額、市場占有率等局部指標,而財務部門又在賬款管理上過于滯后,形成了巨大的風險管理真空,前清后欠,出現賬款拖欠問題又無法分清責任。

  為了解決應收賬款前清后欠的問題,ABC公司又采取了第二種管理方案,即由財務部門負責賒銷管控。這種方法實施一段時間后,雖然賬款總量開始下降,但更嚴重的問題出現了:公司的銷售額急劇下降,市場占有率開始縮小。管理層發現,以財務部門控制賒銷業務,雖然強化了對銷售系統的外部控制,但在控制的目標、方法等方面往往與公司的營銷戰略發生較大沖突,通常會出現控制過死或不切合實際的問題。

  在上述財務管控方式無法繼續實施的情況下,ABC公司又采取了第三種管理方案,即由銷售部門獨自承擔賒銷管理權責。這種方式就是時下許多企業實行的“銷售回款業績提成制”:誰銷售、誰收款。銷售人員的獎金與回款額掛鉤。然而實踐證明,這種管理方式并沒有真正起到對公司整體應收賬款管理績效提升的作用。

  深入研究發現,這種單純依賴銷售人員對銷售風險進行控制的方案,由于在銷售管理上權、責、利不統一,其作用是極其有限的、暫時的,甚至經常會適得其反,企業可能會遭受更大的風險損失。正像該公司的一位管理人員事后反思時所說,“實踐證明,最無效的管理之道就是以高額提成激勵銷售人員去拿到訂單,而后又依賴這些沒有收賬經驗的銷售人員到客戶那里收取欠款!”

  事實上,以上三種針對應收賬款的管理方式是許多企業經常走入的管理誤區。從企業經營管理機制的角度分析,如果企業在賒銷業務管理上采取銷售和財務各自專業職能分工負責的方式,難以形成統一的管理目標。而單純以銷售系統或財務系統作為信用業務和風險的管控機構,同樣難以形成有效的管理。

  管理改革:構建科學的信用管理機制

  為了從根本上理順賒銷和應收賬款管理問題,ABC公司進行了一次全面的管理診斷和信用管理改革。公司管理層與信用管理專家最終達成共識:新的管理方案決不能采取以往“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的辦法,必須從信用管理機制和業務流程合理化的角度進行系統的設計。

  ABC公司新的管理方案將信用管理機制植入到企業的整個經營管理體系中,突出地解決了如下幾方面的問題。

  · 理順信用管理和風險控制的授權關系

  究竟誰對企業的賒銷行為負責?企業陷入信用風險管理誤區的一個主要原因是忽視了信用決策權力的合理運用和控制。事實上,賒銷既是一種商品買賣行為,又是一種借貸行為,在賒銷業務中,企業內部必須有人真正對于借貸資本(應收賬款)向總經理或董事會負責。

  為此該公司成立了專門的信用管理職能,該部門兼顧信用營銷和風險控制的雙重管理目標,使企業信用資源的使用按照利潤最大化的原則進行管理。

  · 實行業務部門在信用風險管理上的合理分工

  信用風險產生于銷售與回款業務流程中的許多環節,各業務職能部門應各負其責。信用風險又是一個綜合性的風險,它與其他風險密切相關,如信息風險、市場風險、客戶風險、管理決策風險、財務風險等,因此只有各相關職能部門分工明確、合理,才能達到有效的風險預測和控制目的。

  · 實行內外結合的信用風險控制方式

  公司在銷售系統內部管理的風險管理以信用政策的制定和執行為主,而外部控制則以圍繞信用管理部門的獨立授信制度為主。

  按照上述管理方式, ABC公司從信用管理制度、業務流程到具體的客戶信用分析方法,進行了全面的管理改革。僅僅半年之后,公司在客戶信用管理、賒銷管控、應收賬款管理和財務管理水平上都有了質的提高,經濟運行質量和效益得到顯著提高。到2010年底,ABC公司在銷售收入穩步增長的情況下,應收賬款總量下降了40%,銷售變現天數(DSO)從之前的201天,縮短為104天。同時公司收回了逾期六個月以上的陳欠款5.5億元。僅僅由于應收賬款風險損失減少一項就使ABC公司當年增加了約4000萬元的凈利潤!

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